|
Разные: Как дефицит или переизбыток товаров могут подорвать экономику
|
Производственные цепочки похожи на тест Роршаха: каждый экономический аналитик видит в них то, что соответствует его или её убеждениям
Может быть, это неизбежно, поскольку каждый человек является продуктом разного образования, происхождения и предрассудков. Тем не менее некоторые из отмеченных тенденций выглядят убедительней остальных.
Рассмотрим несколько версий. Джейсон Фурман, главный экономический советник бывшего президента США Барака Обамы, и Лоуренс Саммерс, бывший министр финансов США, считают, что нынешняя проблема производственных цепочек – это проблема избыточного спроса. По мнению Фурмана, это проблема «от хорошей жизни», причиной которой стало сильное состояние экономики. А «первородным грехом» стал закон об «Американском плане спасения», который предоставил слишком много финансовой помощи, распределенной напрямую среди американских домохозяйств.
Джон Тамни из издания «RealClearMarkets» считает, проблема производственных цепочек – это проблема «центрального планирования». Если бы администрация президента Джо Байдена не отправляла директивы менеджерам портов, тогда свободные рынки сами бы всё урегулировали. А по мнению Ави Федергрюна, профессора менеджмента в Колумбийской бизнес-школе, проблема заключается в неэффективности, он прописывает лекарство: активней трудиться, делать больше с меньшими ресурсами.
Ни одна из этих интерпретаций не выдерживает критики. Версия избыточного спроса разваливается с первого взгляда. Дело в том, что сейчас нет дефицита товаров. Суда, которые их привезли (30 млн тонн), прямо сейчас стоят у портов США, а еще больше судов находится в пути. Производственные цены тоже выросли несильно. Значительная часть «инфляции» пока что связана с энергоресурсами (что отчасти вызвано отскоком после пандемического спада) и подержанными автомобилями и грузовиками, то есть товарами, произведенными ранее. Спрос на них возник, потому что дефицит полупроводников негативно повлиял на автопром.
И нет, этот конкретный дефицит тоже не является результатом «избыточного спроса». Во время пандемии производители чипов прогнозировали более крупный сдвиг в структуре спроса (рост доли домашних гаджетов и снижение доли автомобилей), чем он произошел в реальности. Теперь у них оказалось слишком много чипов одного типа и недостаточно другого типа.
Колкости по поводу «центрального планирования» были вполне ожидаемы от определенных кругов. Идея в том, что всё было бы прекрасно, если бы администрация Байдена не обращала внимания на возникшие проблемы. При этом забывается, что уровень вмешательства Байдена ограничивался всего лишь призывом к портовым менеджерам работать 24 часа в сутки и 7 дней в неделю для разгрузки судов. Такая идея, как можно надеяться, им самим и так уже приходила в голову.
Версия об «эффективности» ближе к реальности, не считая того факта, что проблема не в слишком низкой эффективности, а в слишком высокой. Если говорить точнее, экстремальная эффективность современных глобальных производственных цепочек одновременно является их фатальным изъяном. Образцово управляемый порт сегодня – это высокие обороты и низкие издержки. Для обслуживания ожидаемого трафика в таком порту есть доки, железнодорожные пути, погрузочные платформы, склады и оборудование, способное поднимать тяжелые грузы. Увеличение мощностей выше небольшого запаса безопасности является в таком порту пустой тратой ресурсов.
В нормальные времена любые избыточные мощности простаивают и не приносят никакого дохода, в то время как проценты по долгам, использованным на их строительство, всё равно надо платить. Со временем эффективный оператор сократит этот избыток до минимума, оставив только задействованные в работе доки и технику. Поразительный успех глобальных производственных цепочек – вплоть до сих пор – объясняется именно неустанным действием этого принципа.
Во время пандемического спада в экономике большинство портовых мощностей Америки некоторое время простаивало. Когда производство остановилось, а контейнеровозы остались на якоре в азиатских портах, американские грузовики оставляли пустые контейнеры в портах США, которые накапливались в ожидании судов, готовых отвезти их обратно в Азию. Но затем спрос оживился и производство возобновилось (даже ускорилось), поскольку домохозяйства переориентировали расходы с услуг на товары. Вновь стали появляться корабли, везущие товары. Но тут возникла новая проблема: чтобы разгрузить контейнеры, нужно место, куда их можно поставить. А, как сообщает пресса, склады и площадки для открытого хранения уже были заполнены пустыми контейнерами. Более того, грузовики продолжали привозить новые пустые контейнеры, им некуда было их отгрузить, в результате они не могли взять новые контейнеры с товарами.
И поэтому привезенные грузы стоят и ждут. Некоторые частичные решения (например, складывать пустые контейнеры еще выше) могут помочь лишь до определенной степени. В более длительной перспективе можно построить новые доки и железнодорожные пути. Но для этого нужно время, земля (которую, как выясняется, не так легко найти) и тяжелое оборудование, которое тоже нужно откуда-то привезти, возможно, судами.
Производственная цепочка – это целая экология, биофизический объект. Она требует, чтобы все ее части всё время исправно функционировали. Сбой не ограничивается лишь одним сегментом и его нельзя устранить, просто увеличив цены или сборы, или быстро изменив те или иные методы работы. Этот сбой каскадом проходит по всей системе, выстроенной специфическим образом, и поэтому сбой в одной части может превратиться в общий сбой.
В своей замечательной книге 2011 года «Глобальный минотавр» экономист (а в дальнейшем министр финансов Греции) Янис Варуфакис сравнивал США с мифологическим монстром, жившим в лабиринте, из которого никто из вошедших не мог выбраться. На протяжении 40 лет экономика США получала потребительские товары, сделанные в Японии, Южной Корее, Китае и других странах. Для содержания этого ненасытного минотавра мир построил глобальный лабиринт из портов, судов, еще портов, складов, площадок для открытого хранения, автомобильных и железных дорог.
Но однажды минотавр заболел и пропустил свой обед. На следующий день он решил в качестве компенсации съесть четыре обеда, но обнаружил, что глотка у него недостаточно широка, чтобы все их проглотить. И поэтому теперь минотавр сидит, беспомощно задыхаясь, и надеется, что затруднение пройдет. Если этого не случится, последствия могут быть крайне серьезны. Если бы монстр так задохнулся у Тесея, ему могла бы не понадобиться Ариадна, ее меч и моток пряжи.
Четыре шага для устойчивого развития бизнеса
Все больше компаний и их инвесторов признают устойчивое развитие в качестве стратегического приоритета
Устойчивое развитие влияет на то, как работает любая компания – в стратегическом и операционном плане. Все больше компаний и их инвесторов признают устойчивое развитие в качестве стратегического приоритета, который предполагает значительные бизнес-риски наряду с возможностями. Однако пока лишь в немногих компаниях организационная структура устроена таким образом, что устойчивое развитие рассматривается как аспект, важный для бизнеса. Обычно мероприятия по обеспечению устойчивого развития и те, кто их проводит, сосредоточены на таких вопросах, как отношения с инвесторами, PR и корпоративная социальная ответственность.
Коммуникация с заинтересованными сторонами, постановка целей и подготовка отчетности – все это, безусловно, важно, но для успешной работы структур, которые занимаются вопросами устойчивого развития, этого недостаточно. Больше шансов на успех, когда такие структуры наделяют полномочиями и возлагают ответственность за достижение измеримого эффекта.
Как руководителям сделать, чтобы их организационные структуры позволяли соответствовать растущим ожиданиям заинтересованных сторон, успешно управлять рисками, связанными с устойчивостью, и при этом реализовывать возможности для развития бизнеса? Вот четыре шага, с которых можно начать.
1. Разработайте организационную структуру на основе конкретных направлений устойчивого развития, а не устойчивости в целом.
Вопросы устойчивого развития решаются более эффективно, когда соответствующие подразделения сосредоточены на конкретных направлениях, приоритетных для организации (например, на декарбонизации операционной деятельности). Предварительно нужно определить, какие вопросы устойчивого развития наиболее важны для бизнеса, или выявить те области, где компания способна изменить ситуацию. Это поможет более эффективно распределять ресурсы и организовывать работу в соответствии с приоритетами. Лучше всего работает не интегрированная структура для обеспечения «устойчивости в целом», а модульная структура по конкретным вопросам устойчивого развития – в этом случае компании не только могут оперативно разрабатывать и внедрять мероприятия на основе принципов Agile, но также гибко и эффективно решать новые возникающие вопросы.
2. Наделите централизованную группу по устойчивому развитию полномочиями принимать решения по проведению преобразований.
Компаниям важно иметь централизованную рабочую группу по устойчивому развитию, которая будет координировать работу в этой области. Что делает такую группу эффективной, так это наличие полномочий по принятию решений для определения приоритетных тем, постановки целей, выбора общей методологии и стандартов, управления многофункциональными вопросами устойчивого развития. Отдельные бизнес-единицы и активы, а также функциональные подразделения ответственны за разработку конкретных инициатив, сроков и планов по достижению поставленных целей, в то время как центральная группа отслеживает ход работы и дает общее представление об эффективности компании в этой области.
3. Определите, какая структура будет лучше всего соответствовать вашим планам в области устойчивого развития и вашей компании в целом.
Мы видим три модели, которые могут обеспечить успешную реализацию стратегии устойчивого развития.
Большая центральная группа с небольшими ресурсами в бизнес-единицах и функциональных подразделениях. В рамках этой модели центральная группа помимо управления общей программой преобразований, направленной на обеспечение устойчивости, генерирует инициативы по обеспечению устойчивости, прежде чем передавать их бизнес-единицам и функциональным подразделениям. Эта модель особенно эффективна, если в компании недостаточно квалифицированных экспертов по устойчивому развитию.
Крупная центральная группа, которая спускает рабочие команды по бизнес-единицам и функциональным подразделениям. Такая структура предполагает гибкое формирование централизованной рабочей группой команд в бизнес-единицах и функциональных подразделениях для содействия в разработке и реализации инициатив, а также развития навыков, позволяющих бизнес-подразделениям самостоятельно осуществлять мероприятия по обеспечению устойчивости. Эта модель также позволяет эффективно обмениваться передовым опытом между бизнес-подразделениями.
Небольшая централизованная рабочая группа и многочисленные ресурсы в бизнес-единицах и функциональных подразделениях. Деятельность центральных групп по-прежнему наделяется широкими полномочиями в плане определения общей программы устойчивого развития, постановки целей и мониторинга. Бизнес-единицы и функциональные подразделения несут полную ответственность за определение и реализацию инициатив. Такая структура подходит, если все руководители считают обеспечение устойчивости своей деятельности приоритетом
Частенько оргструктуры в компаниях эволюционируют – начинают с первой модели, а затем переходят ко второй или третьей.
4. Основное внимание уделяйте не организационной структуре, а процессам и системам управления.
Мы часто видим, как компании основное внимание уделяют оргструктуре. Но выход за рамки определения формальной структуры и рассмотрение процессов и систем управления означают гораздо более высокий шанс на успех. Важно создать процессы, обеспечивающие быстрое принятие решений, частое согласование действий заинтересованных сторон и наделение центральной рабочей группы необходимыми полномочиями.
Еще один аспект, который следует учитывать при разработке процессов, это то, как распределять капитал. Соотношение рисков и доходности инвестиций, а также уровень неопределенности в устойчивом развитии может отличаться от традиционных инвестиций. Многие компании-лидеры ввели так называемую внутреннюю цену на c двуокись углерода для оценки своей деятельности с точки зрения углеродной интенсивности и соответствующих рисков, а также сформировали отдельный резерв средств, выделяемых на инициативы по устойчивому развитию, и определили для таких инвестиций пониженные ставки доходности.
Наконец, компаниям следует разработать показатели эффективности, ориентированные на устойчивое развитие. Хотя они будут различаться в зависимости от направления, к этой области применимы те же принципы управления эффективностью, что и к другим видам деятельности: необходимо устанавливать измеримые целевые показатели (финансовые и иные), создавать стимулы (например, привязывать вознаграждение к показателям), а также регулярно оценивать эффективность работы.
С учетом амбициозной цели Казахстана по достижению углеродной нейтральности к 2060 году компании должны усилить свои действия по обеспечению устойчивости. Вышеупомянутые модели могут здесь пригодиться.
