Без участия клиента может ли когда-нибудь быть отличное обслуживание? Может ли поставщик услуг или сотрудник на передовой справиться с этим самостоятельно, без участия клиента в процессе?

Я очень в этом сомневаюсь, поэтому меня всегда удивляет, что при обслуживании клиентов мы так сильно акцентируем внимание на знаниях и навыках сотрудника, работающего с клиентами, не учитывая роль клиента.

Верно. Клиенту, возможно, не нужно быть таким же квалифицированным, как сотрудник. В конце концов, это не работа клиента. Однако клиент всё равно должен вступать в взаимодействие с чем-то — по крайней мере, он должен проявлять определённый энтузиазм, чтобы сделать встречу отличной для обоих.

К сожалению, мы не в идеальном мире, поэтому, войдя в любое заведение, вы заметите нечто весьма интересное. Вы увидите, что пока одни клиенты стремятся взаимодействовать, предлагать улучшения и сотрудничать с бизнесом, другие предпочитают оставаться пассивными получателями предлагаемых услуг.

Вопрос в том: «Что заставляет одного клиента быть готовым сотворять, а другой поддерживает строгие транзакционные отношения?» Это просто связано с темпераментом конкретного клиента?

Эти вопросы напоминают мне об одном инциденте пару десятилетий назад, когда я работал в банке. Этот инцидент произошёл в период, когда банку пришлось менять банковское программное обеспечение. Я наблюдал две совершенно разные реакции клиентов на внедрение нового программного обеспечения. Были клиенты, которые с энтузиазмом делали обратную связь с сотрудниками о новом ПО, предлагали улучшения и даже помогали другим клиентам ориентироваться на новой платформе. Тем временем были клиенты, которые казались почти раздражёнными просьбой персонала о своём участии, предпочитая ждать, пока банк закончит свою работу

Этот резкий контраст напомнил мне о том, чему я научился много лет назад во время бизнес-исследований — что индивидуальные различия личности могут существенно влиять на поведение. Однако то, что я понял за время работы на ресепшене банка, так это тому, что участие клиентов в процессе обслуживания выходит за рамки простых темпераментов или предпочтений. Казалось, что эти два типа клиентов были устроены по-разному в плане их готовности участвовать в процессе совместного создания.

Исследование, опубликованное в январском журнале Journal of Service Management за январь 2023 года, пролило увлекательный свет на это явление. Исследование, в котором охватило более 500 клиентов технологических медицинских услуг, использовало то, что психологи называют теорией пяти факторов личности, чтобы понять, почему одни клиенты принимают возможности совместного создания, а другие полностью их избегают. Исследование называлось «Я есть. Значит, я буду? Предсказание готовности клиентов к совместному созданию с помощью теории пяти факторов».

Для тех, кто не знаком с Пятифакторной моделью, она представляет то, что исследователи считают фундаментальными измерениями человеческой личности: открытость к опыту, добросовестность, экстраверсия, порядокость и невротизм. Думайте об этом как о базовых строительных блоках того, как мы взаимодействуем с окружающим миром. Точно так же, как мастер-шеф сочетает базовые ингредиенты в разных пропорциях для создания уникальных вкусов, наши личности воплощают уникальные сочетания этих пяти основных качеств.

Что делает это исследование особенно интересным — это то, что оно показывает, что личность не определяет напрямую готовность к совместному созданию простым и понятным способом. Вместо этого наши базовые черты личности влияют на два ключевых промежуточных фактора: врождённую инновационность и уровень постоянного вовлечения в работу с услугой или продуктом.

Позвольте проиллюстрировать это практическим примером. Вспомните клиента с высокой открытостью к опыту — человеком, который по природе любознателен и готов пробовать новое. Можно предположить, что этот человек автоматически захочет соработать. Однако исследования показывают, что эта связь более тонкая. Открытость этого человека прежде всего влияет на его врождённую инновационность — общую склонность искать и принимать новые идеи. Эта инновационность, в свою очередь, влияет на их готовность участвовать в совместной творческой деятельности.

 

Совместное создание и личность клиента: раскрытие секретов сотрудничества с клиентами© Предоставлено Business и Financial Times

Аналогично, тот, кто набирает высокие оценки по добросовестности — черте, связанной с организованностью, ответственностью и целеустремлённостью — может развить сильное и устойчивое участие в услугах, которые он считает важными для своих целей. Это глубокое участие затем превращается в готовность вкладывать время и энергию в совместные творческие мероприятия, которые могли бы улучшить эти услуги.

Это открытие имеет глубокие последствия для подхода бизнеса к взаимодействию с клиентами. Слишком часто я наблюдал, как компании используют универсальный подход к совместному созданию инициатив. Они запускают платформы для обратной связи клиентов, создают инновационные лаборатории или создают пользовательские сообщества, а потом задаются вопросом, почему уровень участия остаётся разочаровывающе низким. Ответ, по-видимому, кроется не в самих платформах, а в понимании путей, ориентированных на личность, которые ведут клиентов к вовлечению.

Исследование показывает, что эффективные стратегии совместного создания должны учитывать эти психологические пути. Для клиентов, чья личность ведёт их к совместному творчеству через инновации, бизнесу стоит подчеркнуть новизну и передовой характер возможностей для сотрудничества. Эти клиенты мотивированы возможностью стать частью чего-то нового и новаторских.

Напротив, клиенты, чей путь к совместному творчеству проходит через постоянное участие, лучше реагируют на сообщения, подчеркивающие личную значимость и долгосрочные преимущества участия. Они хотят понять, как их сотрудничество улучшит результаты, важные для них лично.

Мне особенно интересно, что это исследование проводилось в медицинских учреждениях, где ставки качества услуг часто буквально сводятся к вопросу жизни и смерти. В таких контекстах понимание мотивации, управляемой личностью, становится ещё более критичным. Готовность пациента предоставлять обратную связь о новой телемедицинской платформе или участвовать в разработке приложения для мониторинга здоровья может существенно повлиять не только на его собственное лечение, но и на уход будущих пациентов.

Это понимание, конечно, выходит далеко за рамки здравоохранения. В своей консалтинговой работе я сталкивался с похожими тенденциями в разных отраслях. Софтверная компания, которая не могла понять, почему её пользовательское сообщество остаётся неактивным, несмотря на предлагание привлекательных стимулов. Сеть ресторанов была озадачена низким уровнем откликов на опросы по разработке меню. Финансовая компания испытывает трудности в вовлечении клиентов в свои инициативы по улучшению цифрового банкинга.

В каждом случае недостающим элементом часто было глубокое понимание личностных путей, ведущих к вовлечённости клиентов. Компании разрабатывали возможности совместного создания, исходя из того, что, по их мнению, должно мотивировать клиентов, а не на понимании того, что действительно мотивирует разные типы личности.

Практических применений много. Бизнес может начать с проведения оценки личности — не инвазивных психологических тестов, а простых опросов предпочтений, которые помогают выявить склонность клиентов к инновациям или глубокому вовлечению. Основываясь на этих инсайтах, они могли бы адаптировать приглашения к совместному созданию и создавать возможности для вовлечения, соответствующие разным личностным путям.

Например, ориентированные на инновации клиенты могут быть приглашены участвовать в программах бета-тестирования, инициативах раннего доступа или «лабораторных» средах, где они могут экспериментировать с новыми функциями. В то же время клиенты, ориентированные на вовлечённость, могут быть лучше вовлечены через консультативные панели, подробные сессии обратной связи или долгосрочные партнёрские программы, где они могут увидеть прямое влияние их вклада.

Что для меня наиболее убедительно в этом исследовании — это то, как оно подтверждает то, что многие из нас интуитивно подозревали: что успешные деловые отношения, даже в эпоху цифровой трансформации, в конечном итоге сводятся к пониманию человеческой психологии. Самые продвинутые платформы для совместного создания и самые щедрые программы стимулирования провалятся, если не учитывать фундаментальные способы, которыми разные личности мотивированы к взаимодействию.

По мере того как бизнес всё больше осознаёт ценность совместного создания клиентов — от разработки продукта до улучшения услуг и инноваций — понимание этих путей, ориентированных на личность, становится не только академически интересным, но и конкурентно необходимым. Компании, овладевшие этим пониманием, будут строить более глубокие и продуктивные отношения со своими клиентами, а те, кто игнорирует это, продолжат сомневаться в низкой вовлечённости, несмотря на лучшие намерения.

Урок для всех нас в бизнесе ясен: прежде чем спросить: «Как заставить клиентов совместно творить с нами?», мы должны сначала спросить: «Почему разные типы клиентов хотят совместно творить с нами?» Ответ, как показывает это исследование, кроется не в особенностях наших платформ или привлекательности стимулов, а в сложном взаимодействии личности, психологии и человеческой мотивации.

В конечном итоге успешное совместное создание — это не столько создание правильных систем, сколько понимание нужных людей. А понимание людей, как знает любой опытный бизнесмен, начинается с понимания того, что мы все удивительно, сложно разные в тех аспектах, которые имеют гораздо большее значение, чем мы могли бы подумать изначально.