Роль лидерства обостряется в кризисные времена, когда от каждого в команде требуются подвиги во имя компании, клиента, продукта… Становящаяся реальностью работа сотрудников в удаленном режиме – только усиливает этот тезис. Но то, на какие подвиги будут готовы ваши сотрудники, смогут ли организации уйти от затратной командно-контрольной системы, в большинстве своем зависит от руководителя. Является ли она или он настоящим лидером? Ведь только лидерство как качество способно поднять менеджмент как работу на уровень высокого профессионализм

Сегодня, на фоне падения цен на природные ресурсы и острой необходимости для Казахстана найти принципиально другой драйвер экономического роста, мы всё отчетливее понимаем, что ставку можно или даже нужно делать на людей, и в первую очередь - на управленцев. Смогут ли они в традиционных отраслях, каждый на своем месте, обеспечить более эффективное использование имеющихся ресурсов и найти пути снижения себестоимости производимых в Казахстане товаров и услуг? Смогут ли они в инновационных отраслях так организовать людей, чтобы те были способны создать нечто новое, что будет цениться во всем мире?

Кто же они – наши отечественные герои будущего экономического роста? Какие качества и характеристики объединяют если не всех, то большинство из них? Знают ли и понимают ли они самих себя? Отчетливо ли видят потребности и пути собственного развития?

Давайте посмотрим на казахстанских менеджеров через призму двух моделей, известных сегодня как в бизнес-, так и в академической среде: модели ситуационного лидерства Кена Бланшара и смешанной модели эмоционального интеллекта.

Модель ситуационного лидерства Бланшара предполагает, что для разных уровней зрелости сотрудников необходимы разные стили лидерства. Чем ниже зрелость (квалификация + мотивация) сотрудника, тем более эффективным в управлении становится авторитарное лидерство. По мере роста квалификации и мотивации сотрудника появляется всё больше предпосылок для либерализации стиля руководства. Таким образом, готовность использовать в различных ситуациях разные стили руководства (Бланшар называет ее гибкостью лидерства) – становится важным фактором профессионализма управленца.

В модели Бланшара существует 4 стиля лидерства: директивный (выраженный авторитарный), информативный (сглаженный авторитарный), участвующий (условно демократический), делегирующий (выраженный либеральный).

Знакомство с «портретом» начнем с распространенных в нашем обществе убеждений относительно того, какие они – казахстанские менеджеры?

Большинство из вас наверняка слышали (и не раз) об авторитаризме отечественных руководителей. Мол, это у нас в крови или в культурной ДНК, укрепившейся практикой советского централизованного планирования.

О том, что это, вероятнее всего, миф, говорят данные анализа, проведенного в группах с казахстанскими участниками на тренингах по ситуационному лидерству. Исследование, в котором приняло участие более 100 отечественных менеджеров, проводилось в 2015-2019 совместно с компанией Ambition, лицензированным партнером (channel-partner) института Кена Бланшара в РК.

Что показало это исследование? Средний уровень приверженности к выраженному авторитарному стилю (в терминологии Бланшара это директивный стиль) составил лишь 2,5 балла из 20 возможных. Это ниже оптимального значения, которое составляет 5 баллов, в два раза. В сравнении уровни приверженности казахстанских менеджеров различным стилям представлены в диаграмме 1.

Приверженность казахстанских менеджеров к различным стилям руководства

На диаграмме мы видим, что совокупное значение проавторитарных стилей (директивный и информативный) не только не превышает, но даже немного меньше, чем делегирующего и либерального (участвующий и делегирующий): 9,4 балла против 10,6.

Подобное статистическое распределение, по данным института Кена Бланшара, вполне типично и для статистики Европы и США.

Итак, предположение, что авторитаризм в большей степени свойственен казахстанским управленцам по сравнению с международными лидерами, не подтверждается нашим исследованием.

А теперь давайте посмотрим на казахстанских управленцев через призму современных концепций менеджмента – через призму уровня эмоционального интеллекта.

Эмоциональный интеллект (используется аббревиатура EQ или EI) - способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания как свои собственные, так и других людей, а также управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.

В конце 90-х годов Дэниелом Гоулманом было сформулировано предположение, что уровень эмоционального интеллекта руководителя прямо влияет на успех его управленческой деятельности. Это предположение он с другими исследователями и практиками бизнеса обосновывал на протяжении нескольких лет разными методами. Позже были проведены исследования на примере 200 глобальных компаний, которые показали, что высокий EQ, использующийся в качестве единственного предсказателя будущих достижений, дает 58% вероятности успеха во всех типах работ. Высокий EQ имеют 90% топ-сотрудников и только 20% сотрудников с самыми низкими результатами. По данным за 2012 Robert J. Emmerling и Richard E. Boyatzis, эмоциональный и социальный интеллект показывают такие же прикладные результаты и в кросс-культурной среде.

В смешанной модели эмоционального интеллекта предполагается существование пяти компонентов. Первые три компонента касаются эмоций самого человека. Это понимание себя, саморегуляция и самомотивация. Последние два компонента описывают способность человека воспринимать эмоции других людей (эмпатия) и умение выстраивать конструктивные отношения с другими людьми, понимая свои и чужие эмоциональные статусы. Именно в отношении двух последних компонентов – эмпатии и управления отношениями (которые еще называют социальным интеллектом) – в профессиональной управленческой среде существуют повышенно оптимистические ожидания: мол, в этом-то мы, как представители коллективистской культуры, сильны. В своем исследовании мы хотели проверить, насколько реалистично и это ожидание.

Наше предположение о том, что уровень эмоционального интеллекта казахстанцев невысок, основывалось сначала на простых эмпирических наблюдениях и некоторых тревожных статистических данных по РК (таких как высокий уровень суицида, крайне низкая самооценка уровня счастья и благополучия в стране и некоторых других). И результаты анкетирования более 200 казахстанских менеджеров различных компаний из пяти регионов РК подтвердили наше предположение: доля менеджеров с высоким уровнем EQ/EI составила только 4% от числа опрошенных.

В анкетировании использовались опросники Николаса Холла, которые давали оценку каждого из пяти компонентов смешанной модели. Половина анкет показали результаты «ниже среднего». И не совсем качественная (с точки зрения чистоты исследования) выборка только подчеркнула, насколько это невысокий результат: ведь в число опрошенных в основном вошли слушатели программ МВА Almaty Management University, единственного в регионе вуза с высокими международными рейтингами ( EdUniversal, QS World University Rankings) среди бизнес-школ и одной из самых авторитетных мировых аккредитаций программ МВА – AMBA. А это значит, что контингент опрошенных состоял в основном из финансово обеспеченных, успешных в своей карьере практиков-управленцев, стремящихся к саморазвитию.

Как выглядят полученные результаты, вы видите в диаграмме 2.

Доля высоких, средних и низких результатов интегративного (сумма пяти компонентов) показателя EQ/EI опрошенных казахстанских менеджеров

Картина по каждому из пяти компонентов представлена в диаграмме 3.

Показатели средних значений по компонентам смешанной модели EQ/EI среди опрошенных казахстанских менеджеров

Учитывая, что по шкале опросника Холла среднее значение по каждому компоненту располагается в интервале между 8 и 13 баллами, мы видим, что хуже всего в ситуации с уровнем развития эмоционального интеллекта казахстанских менеджеров обстоят дела с саморегуляцией.

Объяснить такой результат можно, например, особенностями нашей культуры, в которой существуют разные гендерные стандарты в отношении управления эмоциями: мужчины поколений Х и Y воспитывались с установками запрета на проявление как минимум негативных эмоций (страх, зависть, жадность и т.д.) и вынуждены их подавлять. А женщины воспитываются в лояльности к проявлению и публичной демонстрации различного спектра эмоций и часто прибегают к «выбросу» эмоций в социум. Оба этих подхода к регуляции эмоций нельзя назвать управлением, так как каждый из них несет в себе негативные последствия. В условно «мужской» модели это, например, вред, наносимый подавлением эмоций здоровью человека, чем, возможно, объясняется 8-летняя разница в продолжительности жизни казахстанских мужчин и женщин. Другим негативным последствием подавления эмоций можно считать возросший риск неадекватных бурных эмоциональных реакций среди наших современников. В условно «женской» модели, которая предполагает открытое проявление и даже демонстрацию эмоциональной динамики, – это издержки, которые несут окружающие люди. В особенности те, кто находится в зависимом от нас положении, ослабленные физически или незрелые эмоционально.

Почему мы разные подходы называем «условно мужским» и «условно женским»? Это объясняется тем, что с изменением гендерных ролей в современном казахстанском обществе много женщин взяли на себя функции «кормильцев» и опоры семьи и адаптировали мужской подход. То же произошло, на наш взгляд, и с мужчинами и «условно женским» подходом к регуляции эмоций.

Какое влияние регуляция эмоций менеджера оказывает на эффективность ее/его управленческой деятельности?

Выброс негативных эмоций, имеющий в большинстве случаев эффект «заражения» ими окружающих, приводит, как показывают последние исследования Richard Boyatzis, к подавлению у них активности двух участков головного мозга: участка, отвечающего за творчество, и участка, отвечающего за взаимодействие с другими людьми.

Подавление эмоций, как нам представляется, приводит через какое-то время к таким же последствиям – к выбросу эмоций, только в отложенном режиме и неадекватно агрессивной форме проявления.